Рецепты лидерства от Марка де Турка

У лидера должен быть особый ментальный настрой: он должен продолжать смотреть в будущее, какова бы ни была реальность в настоящем. Он должен быть способным ставить цели, которые примет большинство людей. Лидеру нужно открыто сообщать свою цель людям, которых он хочет повести за собой.

Затем, лидер должен иметь способность видеть положительную энергию в тех ситуациях, с которыми он сталкивается, использовать эту энергию (так как даже у проблем бывают положительные причины их возникновения).

Люди не машины. Инженер получает зарплату за то, что находит недостатки в оборудовании. Лидеру платят за то, что он использует положительные намерения людей. И когда он находит эти моменты, он использует их для всеобщего блага.

— Каковы критерии, по которым вы привлекаете к себе в команду людей на руководящие должности?
— Мы тестируем навыки успешного лидера через три элемента: БЫТЬ — ДЕЛАТЬ — ИМЕТЬ.

БЫТЬ — это то, что он из себя представляет, то, насколько человек способен мыслить по-крупному и принимать действительно большие цели! ДЕЛАТЬ — это какие действия он способен осуществлять, те обязанности, которые он сможет выполнять, и проекты, которые ему можно поручить. ИМЕТЬ — это результаты, которых он уже достиг в прошлом, сюда же относится и его способность иметь или владеть чем-либо.

— Господин де Турк, как вы понимаете термин «хороший менеджмент», то есть что значит правильно руководить сотрудниками?
— Первое и важное действие любого руководителя — это выбрать тех людей, которые согласны и действительно хотят работать с вами. Только когда у вас есть такие люди, в которых вы уверены, можно ставить перед ними любые задачи. Это значит, вы даете этим людям возможность контролировать определенные вещи в вашей организации. И роль хорошего руководителя заключается в том, чтобы координировать деятельность команды. Обратите внимание: координировать, а не контролировать. Стоит отметить, что 80 процентов людей на рабочем месте имеют положительные устремления, и внимание хороших руководителей должно быть направлено на них. От оставшихся 20 процентов руководитель должен постараться вежливо и корректно избавиться. Если ему это удастся на 100 процентов, он станет кем-то наподобие революционера в области человеческих ресурсов.

— Вы упомянули, что руководитель должен координировать, а не контролировать свою команду. Что конкретно относится к координации?
— Очень хороший вопрос. Самый важный момент здесь заключается в том, что руководитель никогда не должен выполнять работу за своих подчиненных, то есть перенимать их функции. Здесь мы имеем дело с контролем. Руководитель должен быть способен составить план, скоординировать деятельность каждого члена команды и установить цели для каждого сотрудника индивидуально. При этом эти цели должны быть сформулированы настолько хорошо, насколько это возможно, чтобы можно было их измерить в количественном выражении. Координация существует для того, чтобы заставить людей смотреть в одном и том же направлении.

— В соответствии с этим, когда же будут уместны санкции и поощрения?
— Для людей очень важно иметь цели, которые можно легко измерить. Это лежит в основе философии управления. И в дальнейшем вы можете увидеть, соответствуют ли результаты заданному направлению. Если это имеет место быть, вы поощряете человека. Если же результаты не соответствуют заданному направлению, значит, следуют санкции. Факт того, что сотрудника не поощряют вместе с остальными, — уже сам по себе является наказанием. И нет более жесткого наказания, чем это.

— Как вы понимаете мотивацию?
— Видите ли, я ведь тоже руковожу людьми. В моей компании работают 15 экспертов в Брюсселе. Когда я вижу, что один из моих сотрудников скатывается вниз и дела у него не улучшаются, а ухудшаются, первое, что я пытаюсь выяснить, — это есть ли у него положительные намерения в отношении своей работы. Я спрашиваю его напрямую: «Джон, что заставляет тебя действовать таким образом?» И получив ответ, стараюсь показать ему способы решения его проблемы. Эта формула работает.

— Какой процент своего бюджета компания должна выделять на обучение персонала?
— Это зависит от организации и ее бизнеса, от предлагаемых ею услуг. Если компания большая, предлагает консалтинговые или инновационные услуги, то тренинг и обучение очень важны. Если же компания производит более традиционные продукты, тренинг и обучение также важны, но бюджет будет значительно ниже, чем для первого типа компаний. В моей компании я определил, что 10 — 20 процентов бюджета должны тратиться на обучение и развитие персонала.

— Какое влияние соцпакеты оказывают на работу сотрудников?
— Я уверен в том, что людей лучше всего мотивируют цели, честный и корректный менеджмент, открытая коммуникация и уже в последнюю очередь пакет социальных преимуществ. Я думаю, что соцпакет нужно подбирать индивидуально, т.к. некоторые люди предпочитают деньги, другие — такие внешние вещи, как статус; третьи — заботу о детях; четвертые — обучение и профессиональное развитие. Я убежден, что соцпакет не должен быть усредненным и общим для всех сотрудников. В этом направлении нужен индивидуальный подход.

— Вы могли бы несколькими словами описать идеального руководителя и идеального подчиненного?
— Да. Идеальный руководитель заботится о людях, должен обладать харизмой, которая стимулирует людей вокруг него следовать его энтузиазму. Также он должен быть достаточно умным, чтобы давать точную и корректную оценку ситуации. Идеальный сотрудник — это человек, который может работать в команде, хочет и берет на себя ответственность за свою работу, и достаточно общителен.