«Слабое звено» бизнеса,

или Как вашей компании заработать деньги

В сегодняшних достаточно непростых экономических условиях многие компании заинтересованы в том, чтобы увеличить уровень своих доходов. Сделать это порой мешают разные причины, а не только отсутствие нужного количества клиентов. Но об этом, как правило, задумываются не сразу. Тем временем системный подход к вопросу, как вашей компании заработать деньги, и привлечение к ее решению специалистов высокого уровня помогает достигнуть значительных результатов за достаточно короткий промежуток времени.

«Теория невероятности»

Ни для кого не секрет, что страны Европы и Америки еще в 80-х использовали в бизнесе те новинки и технологии, которые добрались до нас только в начале XXI столетия. Однако это не значит, что сейчас они неэффективны. Скорее наоборот. Одной из технологий, успешно зарекомендовавших себя как за рубежом, так и в России, стала придуманная израильским физиком теория ограничений систем. Ее Элияху Голдратт изложил еще в начале 80-х в производственных романах «Цель» и «Цель-2». Книги, рассказывающие о борьбе с неслаженной работой производственных участков завода, которым руководит главный герой, мгновенно стали бестселлерами. А принципы, которыми руководствовался главный герой тогда, и сейчас не помешают руководителю, заботящемуся о своем деле.

Теория ограничений, благодаря которой герой романов Голдратта справляется со всеми проблемами, основана на простой вещи: любое предприятие работает с производительностью, равной пропускной способности его самого слабого участка, являющегося критической точкой.

— У Голдратта есть такая аналогия: прочность цепи — это прочность не самого ее сильного звена, а, наоборот, слабого, — рассказывает консультант по системам менеджмента компании «АРБ-Консалтинг» Сергей Гончаренко. — Теория ограничений основана на пяти основных шагах, которые помогают выделить и решить проблемы, мешающие развитию предприятия. Ограничением в данном случае названа самая главная, корневая проблема, мешающая получать более высокую прибыль.

Например, один из самых простых примеров выглядит так. Предприятие могло бы производить, допустим, 100 холодильников. Но участок, делающий двери для холодильников, успевает сделать только 10 дверей за это время. При этом, естественно, продается только 10 единиц готовой продукции. Отсюда следует, что не нужно добиваться максимальной эффективности на всех участках предприятия, необходимо уделить внимание его критическим точкам, то есть в нашем примере — участку, выпускающему двери. Поэтому для того, чтобы иметь более высокую прибыль, нужно воплотить в жизнь элементарное решение: выпускать столько дверей, чтобы количество сошедших с конвейера холодильников равнялось ста. Однако, как правило, жизнь подбрасывает куда более сложные задачи, чем нехватка составляющих элементов. Тем не менее эта теория позволяет решить и их.

— Как правило, мы от клиентов слышим что-то похожее на это: «Японские или американские технологии у нас не будут работать…» или «У нас очень сложное производство, и мы лучше его знаем…», — продолжает консультант по системам менеджмента компании «АРБ-Консалтинг» Сергей Гончаренко. — Однако, когда все причины выстроены в логические связи специалистами, к руководителям приходит четкое понимание того, что они «подозревали», в чем главная причина всех проблем. Но то, что она не будет «уникальной для их компании» и есть хорошо проработанные решения, часто вызывает шок. И сожаление о том, что поздно познакомились с этой методикой. Однако то, что зарекомендовало себя хорошо, не является панацеей от недостатка прибыли, это лишь возможность достичь более значимого результата. Причем действующая только при верном ее использовании.

«Морозильник» для купюр

Теория ограничений с успехом апробирована в России. Одним из предприятий, которым она помогла не только остаться на плаву, но и резко увеличить прибыль, стал производитель холодильного оборудования для торговли и общепита «Полаир». За два года пошаговое воплощение в жизнь задумки израильского физика превратило разоряющийся завод в один из лидеров рынка. В 2005-м «Полаир» практически бездействовал. Это при том, что он был крупнейшим производителем в Восточной Европе! Убытки составляли несколько миллионов долларов в год, и это на фоне бурного развития розничных сетей и огромного спроса на продукцию предприятия!

Выводить «Полаир» из кризиса было нелегко, но затраты себя оправдали. Тем более что пошаговый план действий уже имелся — им стал алгоритм пяти шагов теории ограничений.

Во-первых, было определено текущее «узкое место», затем выработали решения, как его максимально использовать. Третьим шагом стало продумывание решений, подчиняющих работу всех отделов этому ограничению. Далее следовал шаг четвертый — снятие данного ограничения. А потом нужно было снова переходить к пункту первому, так как выяснялось, что производительной работе мешает уже новое ограничение. Это в общих чертах. Конкретно на «Полаире» пришлось решать проблему с двухмесячными запасами «незавершенки» на производстве, с расписанием работы станков, покупкой новых машин... Эти и многие другие проблемы вылезали после тщательно проведенного анализа. В итоге за два года «Полаир» увеличил выпуск холодильных шкафов в четыре раза, доходы компании при этом возросли с 20 миллионов долларов в год до 70.

Однако эта теория применима не только для крупнейших предприятий страны, продукция которых не может не пользоваться большим спросом ввиду своей особой востребованности. Подобные знания с успехом может применить любая фирма. Теория ограничений разработана для разных сфер бизнеса, хотя изначально предполагалось применять ее только в производстве. Сейчас есть решения для дистрибуции, продаж, маркетинга, банков, управления проектами и многие другие. Проблемы, с которыми сталкивается большинство фирм, связаны со сложностью принятия управленческих решений в условиях высокой неопределенности. Именно в этом и помогает теория ограничений.

«Оптимизация» персонала

Часто бывает и так: руководители уверены в том, что знают, как надо решать проблему, однако при воплощении решений в жизнь нужного результата достичь не удается. Так получается потому, что для решения проблемы порой нужен очень детальный ее анализ и «взгляд со стороны», причем взгляд не специалиста вашего профиля, а специалиста с системным взглядом на проблемы. Сталкивалась с этим и одна из челябинских компаний.

— Мы обучали теории ограничений высшее руководство одного из крупных предприятий, — продолжает Сергей Гончаренко. — При построении «дерева текущей реальности» было рассмотрено нежелательное явление на одном из участков — он выпускал 2,5 процента брака. Группа самостоятельно разобралась с причиной — высокая текучесть кадров на этом участке. Так получалось потому, что людям приходилось выполнять сложную и тяжелую работу за невысокую зарплату. Работали три смены, качество зависело от трех человек в каждой. Итого девять человек.

Снижение брака на один процент (все признали — это вполне реально, если исключить текучку) даст сокращение потерь от брака (то есть прибыль) 60 миллионов рублей в месяц.

Почему это решение не было до сих пор найдено? Потому что обычно мы считаем, что локальное сокращение расходов ведет к сокращению расходов по всему предприятию. Это заблуждение мешает нам предусмотреть последствия, к которым ведет локальная экономия. А она может привести к потерям в качестве и в доходах.

Это лишь один из примеров. На самом деле их множество. Причем во многих случаях понимание того, что проблема существует, вовсе не означает, что она будет решена. Все зависит от желания руководства найти решение и добиться успеха. Но тем, кто готов меняться, теория ограничений позволит добиться результатов за короткое время.

Алиса АРЕФЬЕВА
Коллаж Людмилы МАНУРИНОЙ